Способности принимать решения

Если вы хотите усовершенствовать свои способности принимать решения, то вам чрезвычайно полезно будет узнать о «систематических ошибках» нашего мышления. Возможно, это не гарантирует, что вы всегда будете принимать правильные решения, поскольку способность делать «систематические ошибки» заложена в самой человеческой природе. Но всё же вы узнаете, почему мы все при определённых условиях поступаем так неразумно, а это в свою очередь поможет вам лучше понять, в чём состоят ошибки ваши и ваших коллег. Обладая этими знаниями, вы сможете реагировать на них более подобающим образом и быть рассудительнее.

Закон серийного эффекта «частота = достоверность»

Известный эффект — так называемый эффект «частота = достоверность». Под ним мы понимаем следующее: чем чаще мы слышим какое-то высказывание, тем достовернее и правдивее оно нам кажется. Это звучит несколько абстрактно, однако в данном случае речь идёт о широко распространённом явлении.

Например, вы читаете в газете следующее: «Японские учёные обнаружили в зелёном чае вещества, препятствующие образованию раковых клеток». Если вы, как и большинство остальных читателей, не обладаете достаточными знаниями, чтобы судить о том, правдиво ли данное заявление, то, как скептически настроенный читатель, займёте скорее «нейтральную» позицию. Вы не верите до конца этому высказыванию, но и не исключаете возможности того, что оно может быть правдой. Кто знает, как обстоит дело в действительности?

Если то же самое заявление всё чаще попадается вам на глаза, вы всё больше начинаете склоняться к тому, чтобы признать его достоверным. Стоит добавить, что новых сведений при этом вы не получаете. Ваши знания продолжают оставаться на прежнем уровне и не получают никаких обоснований. Единственное, что вам предлагается — это изначальная информация. Однако с каждым новым «контактом» она кажется вам всё более убедительной.

Вовсе не обязательно, что за этим простым эффектом всегда скрывается конкретное намерение, однако его можно успешно использовать для того, чтобы сформировать определённый взгляд на какую-либо проблему без обоснования его необходимости аргументами. Нередко в нас пытаются «вдолбить» одно и то же утверждение при разных обстоятельствах. И так продолжается до тех пор, пока мы в него не поверим.

Эффект «частота = достоверность» работает однако только тогда, когда у нас ещё не сложилось собственное мнение и мы находимся в нерешительности. Обезопасить себя от этого эффекта можно лишь в том случае, если упорно повторять и распространять противоположное утверждение.

Эффект «частота = достоверность» приводит к тому, что мы принимаем на веру предлагаемую нам информацию вместо того чтобы рассматривать её с некоторыми оговорками и проверять. Такая иллюзия уверенности может привести к ошибочным решениям.

Мы никоим образом не утверждаем, что избежать этой опасности вы сможете лишь в том случае, если будете во всём сомневаться и каждый раз проверять всю информацию. Проблема в том, можете ли вы определить, в какой степени нужно подвергать информацию сомнению, или продолжаете питать иллюзии.

«Иллюзия контроля»

С уже упоминавшимся эффектом «иллюзорного взгляда в прошлое» тесно связана «иллюзия контроля». Так психологи обозначают свойственную человеку склонность переоценивать своё влияние.

Мы находимся под влиянием «иллюзии контроля» когда считаем, будто управляем ситуацией - и это наша заслуга, что всё развивается именно так, а не иначе, хотя на самом деле наша сфера влияния гораздо уже. Мы просто отбрасываем прочь сложное переплетение причин и упрощаем механизм действия «в нашу пользу».

«Иллюзия контроля» оказывает двойное влияние на процесс поиска решения — как позитивное, так и негативное. Позитивное заключается прежде всего в следующем: мы становимся способны решать только тогда, когда уверены, что управляем ситуацией.

С другой стороны, «иллюзия контроля» приводит к ошибочным оценкам и решениям. Многие руководители уверены, что от них требуется только принимать правильные решения и тогда дело «пойдёт» само собой. Для того чтобы достичь задуманного, они просто должны «правильно мотивировать» своих сотрудников и управлять ими. Это ошибочное мнение.

Мир зависит не только от нас самих. «Иллюзия контроля» заставляет нас верить в то, что мы полностью владеем ситуацией и всё в наших руках, хотя на самом деле многое зависит от обстоятельств, неподвластных нам.

Чужое и случайное влияние мы предпочитаем не замечать вообще и просто отбрасываем их. Это упрощает наши решения и ускоряет их поиск.

Бесспорно, «иллюзия контроля» — важный инструмент. Этот эффект побуждает нас к действиям и заставляет чувствовать ответственность за них. «Иллюзия контроля» даёт нам энергию и силу. Именно по этой причине данный эффект берут за основу во всех тренингах по достижению успеха и искусству мотивации, которые направлены на то, чтобы с его помощью вызвать у нас манию величия. Они предлагают следовать девизам: «Вы сами можете всего достичь!», «Вы только должны этого захотеть!».

Однако в этом кроется двойная опасность!

Во-первых, вы не замечаете возможных посторонних влияний, а во-вторых, если вдруг что-то не получается, то единственным виновником неудачи оказываетесь вы. Таким образом, подобные девизы содержат почти откровенный призыв к самообману.

Что же касается нашей обычной «иллюзии контроля», то нет необходимости бороться с ней, поскольку в некоторых случаях она может быть весьма полезной, а также не мешает учитывать случайности и интересы других.

Действовать, полностью подчиняясь «иллюзии контроля», может только тот, кто действительно влиятелен и компетентен в рассматриваемом вопросе. Однако в таком случае неудача крайне болезненна.

Когда мы не всё понимаем: закон эффекта Торндайка

Когда мы не в состоянии проанализировать причины определённой ситуации, то действуем согласно следующему правилу: если какие-то наши прежние действия были успешными, мы повторяем их. Если же последствия будут неблагоприятными, мы попробуем предпринять что-то другое.

Это правило, так сказать, «запрограммировано» в нашем мышлении. В психологии оно известно как закон эффекта Торндайка — по имени открывшего его учёного Эдварда Ли Торндайка. Американский психолог считал, что в нашем представлении определённые действия становятся более тесно связанными с определённой ситуацией, если они уже приводили ранее к позитивному результату.

В нашей повседневной жизни все действия согласно закону эффекта Торндайка оказываются чрезвычайно успешными. Мы продолжаем испытывать все возможные способы до тех пор, пока не справимся с неприятной ситуацией. То, что наконец привело к успеху, мы запоминаем и в следующий раз поступаем точно так же. А то, что было неудачным, просто забываем.

Поскольку мы в соответствии с законом эффекта Торндайка способны предвидеть только ближайшие последствия, то оказываемся не готовыми к постепенному развитию ситуации. И даже если случайно избрали правильный путь, мы едва ли это поймём, поскольку неверно спланировали действия и оценили последствия. Баланс ещё более неблагоприятен, когда мы должны решить комплексную проблему, в которой абсолютно не ориентируемся.

Есть два момента, которые вам необходимо учитывать при поиске решения.

К решению комплексных проблем мы со своими обычными представлениями можем подходить только сугубо рационально. При этом нам необходимы вспомогательные средства. Однако нет никакой гарантии, что они приведут нас к лучшему решению.

Если наши испытанные рациональные способы не помогают, мы начинаем прибегать к иррациональным методам.

Иррациональные методы имеют опасную тенденцию становиться привычными, ведь в таком случае мы не можем критиковать себя или испытывать сомнения. Велика опасность того, что мы будем упорствовать в своих заблуждениях.

«Бросить якорь»

Чтобы найти хорошее решение, нам необходимо иметь твёрдую почву под ногами. Мы ищем образец для сравнения, поэтому, так сказать, «бросаем якорь». Только вот вопрос: за что его зацепить? В большинстве случаев это зависит от того, на что мы в данный момент обратили внимание.

То, куда именно мы «бросим якорь», значительно повлияет на наше решение. Повышение зарплаты на 100 евро приведёт нас в ярость, если мы узнаем, что нашему коллеге её повысили на 200 евро. И наоборот: вы были бы очень довольны надбавкой в 50 евро, если бы вдруг выяснилось, что вы единственный, кому вообще повысили зарплату.

Прежде чем «бросать якорь», тщательно всё обдумайте. Что действительно может послужить образцом для сравнения? Не теряйте из виду все обстоятельства и причины. В противном случае ваше решение будет случайным.

Бездонная бочка — невосполнимые потери

Понятие невосполнимых потерь известно нам из экономики. Оно означает бесполезные затраты, которые не могут быть компенсированы, т. е. всё то, что раз и навсегда потеряно.

Подобные издержки ни в коем случае не должны негативно повлиять на решения, которые нам нужно принять. Однако на практике именно так и происходит. Если мы потратили много времени и денег на что-либо, а потом появилась опасность их потерять, то сдаёмся не сразу.

Существует очевидный психологический барьер на пути к тому, чтобы мы «списали» свои расходы и вовремя прекратили убыточное дело, ведь для этого придётся признать, что наше предыдущее решение было неверным. Мы пытаемся избежать такого признания, даже если нам приходится увеличивать свои потери.

Всегда трудно отказаться от того, на что мы затратили слишком много времени и сил. Если вы уже в течение 20 минут ждёте на морозе автобус, то трудно заставить себя ловить такси, даже если это единственное, о чём вы сейчас думаете.

«Мы с этим справимся»

Этот эффект также часто встречается на предприятиях. Некоторые проекты, в успех которых уже никто не верит, стремятся «довести до конца» даже тогда, когда это требует больших затрат и обременяет участников.

Естественно, мы не имеем в виду, что наиболее целесообразно вообще отменять проект, осуществление которого сопряжено с трудностями. Наоборот, очень похвально и разумно продолжать борьбу и несмотря ни на что осуществить проект. При этом вы не должны забывать и о моральном ущербе, который нанесёт прекращение проекта его участникам. Однако это не отменяет основного правила: объёмы «невосполнимых потерь» не должны играть никакой роли при принятии решения.

«Двойная бухгалтерия»

Можно привести бесчисленное количество примеров такой «двойной бухгалтерии» в деловой жизни: так, считается большим успехом добиться незначительной скидки у поставщиков, даже если это послужило причиной внутренних расходов, превысивших допустимые затраты.

Особенно часто мы сталкиваемся с «двойной бухгалтерией» при распределении времени. С одной стороны, мы тратим очень много сил на то, чтобы сэкономить время, а с другой стороны, расходуем его потом без всякой необходимости. Отсюда возникают новые трудности, нужно ещё больше экономить время, что влечёт за собой новые его расходы, которые при подсчётах почти никогда не учитываются.

Однако у «двойной бухгалтерии» есть определённые преимущества: более скромный бюджет легче анализировать, чем значительный. И всё же вы всегда должны проверять, как мероприятия по осуществлению экономии повлияют на «общий бюджет», поскольку очень часто подобные мероприятия становятся непредвиденной статьёй расходов.

знаниябюджетправилауспехавтобусочередьмероприятияинформациямнениезатратыопасностьМирТОэффектзаконпоискпроблемапроектыпроектОТ и ДОЕвротаксипсихолог